问题
问题原文：有迭代，有总结，也有人说话。但是下个版本，大家又忘记自己提的改进意见了。
这个问题还有很多变形，比如怎样开好反思会什么的。
初步分析
反思会被认为是敏捷开发中最重要的两个会（另一个是计划会），然而却也是最难开好的会。
常见的问题包括：
1. 每次都提出相同的问题，每次都得不到解决
2. 有太多的问题要解决
3. 有很多问题团队能提出，但解决不了
对这件事情的认识，本人也是一波三折，渐渐地现在感觉到了一些更好的方法，这里一步一步说说过程。
方案
方案一
是较早期我提倡的方法，分这么几个步骤：
1. 头脑风暴
2. 找到3～5个可以短期就解决的问题，3～5个需要长期才能解决的问题
3. 定位1个短期就能解决的问题，下个迭代解决
4. 把长期问题提供给领导参考
这个方案，整体思路就是聚焦于能解决的问题，防止抱怨那些不能解决的问题；此外，那些不能解决的问题，也不要闲放着，也让领导注意一下。
这个方案你可能在很多书上见过，我也是读了一些东西后大致整理出来的。刚开始的时候觉得，这样理解问题就算可以了，迟早短期和长期的问题都会被解决掉。
后来逐渐发现，这样不过是据现在项目组的范围内思考问题，就事论事而已，应该用更深入彻底的方法来思考何为“短期”和“长期”问题。
深入分析
深入分析的结果，是解决所有问题的答案大致分为三类，分别是：
1. 无需条件直接可以采用的方法
下个迭代，我们，这个项目，这几个人，无需条件，就能做。
一定要找到这类问题，而不要患上“战略远视症”。
所谓战略远视症，就是大家坐在一起的时候，总是能看到那种部门安排不合理、企业文化缺失、行业竞争激烈之类的问题，而对自己代码中能做的改进视而不见。
所以无论何时，都要优先讨论那些无需条件就可以直接解决的问题。
比如一个问题：“需求总是变更怎么办”，下面我们会一直使用这个问题做案例。
直接可以采用的方法，就是MoSCoW方法，二话不说，PO每次都要指定出20%可以被推迟到下一迭代的功能，这样只要变更不超过这个数字，大家就不会在迭代最后加班加点，也不用在中间就讨论到底是否接受变更。
一个微小的前提，是我们自己要改变一下工作习惯，要所有故事一个一个完成，先从80%的最重要的工作完成，而20%坚持不到最后不动。
2. 生态系统级别的方法
生态系统在生态系列 中有详细描述。
所谓生态系统，就是诸多因素是互相依存的，不是独立存在的，也不能独立地解决问题。
比如变更问题，潜在的生态问题包括：产品经理没有充分排序；产品经理没有充分挖掘需求；产品总监缺少整体产品路线图；用户的自身业务不明确；用户缺少自己的业务路线图……等等。这些问题项目组自己解决不了，不去解决，又会再次触发众多的变更。
这其中一些问题其实不需要动用太大的力量，就可以解决。比如如果已经有了产品经理，就可以让他来理解排序/挖掘需求的价值，进而做出改进。
实际上多数问题，都多少牵涉到一些生态问题，只就事论事虽然可以局部解决问题，但不彻底不根本。
很多人习惯了问一个问题：“敏捷开发里边对XX的做法是什么？”XX可能是绩效考核，也可能是应对变更，也可能是如何组建团队，这些问题都无法直接回答，而是要回到企业的生态下整体分析。
千万不要认为听到一个答案是“看着办”的时候，就认为这种说法是因为没有答案。这一点是因为管理本身不是一门可复现的科学，比如物理，化学这些，你做的实验，我做一遍结果一定相同。管理更接近历史、社会、人文这类东西，同样的事情，时间地点人物变化了，结果截然不同。一定要在自己的生态系统下，分析问题解决问题。
3. 组织结构级别的方法
泛指一切组织架构、绩效考核、与客户的关系等高层才能实施的方法。
对待这类方法，要破除“法执”和“空执”。
所谓法执，就是执着地认为除非修改组织结构，否则无法进行改进。
经常听到的“我们公司的文化不适合敏捷开发”“我们公司的组织架构不可能建立PO的角色”等等，都是法执。
这也是为什么最好最后才讨论组织结构级别方法的。
如果在反思会上，发现人们热衷于讨论组织结构级别的问题和答案，然后又把无法改进归结于组织结构无法调整，那么要及时地引导大家多讨论自己当前就能做的事情。
所谓空执，就是认为既然无需也无法改变组织结构，那么就不用讨论这个问题。
实际上多数问题，都不是技术问题或者管理问题，而是组织架构的本质性问题。比如即使一个国企使用了“敏捷开发”，从事手机开发，也不可能做出Iphone来。
我曾经在一家公司负责市场、销售工作，最后一年的营业额上升了200%，中间做了很多改进，但本质性的变动是修改了分配机制和用人机制，基本上用原班人马（还少了一些）、原来的产品完成了业绩提升。虽然中间有很多销售技巧、产品方案、市场策略的变化，但与这些组织结构变更的比重不在一个数量级上。
这时候就涉及到法执与空执的辩证，如何处理那些“现在不做”但“迟早要做”的事情？
这就又回到共振。
回到共振
像组织结构变革这类事情，无论他的提出者、支持者、反对者、旁观者、决策者，其实都无法确定其最终结果。
所以千万不要埋怨决策者没有远见、没有勇气，因为他们拥有和我们相同的远见，但没有和我们相同的“做不好大不了走人”的“勇气”。
但有一件事情是可以确定的，就是这个变革的提出者、反对者，以往做的事情是正确的还是错误的？有效的还是无效的？成功的还是失败的？坚持到底的还是半途而废的？负责任的还是随意的？出发点好还是不好的？实际结果好还是不好的？最终多数人受益还是只有他受益的？……
虽然不敢说他不是王莽会不会前后不一，但至少比抛硬币或听辩论会都好。
共振的策略，有这么几点：
1. 第一件事情，一定是我能为别人做点什么小事，而不是别人要为我做一件大事，也不是别人要为我做一件小事。
2. 最后一件事情，一定是我能为别人做一件大事，而不是别人为我做一件大事。
1就是为什么第一类能做的事情，一定是我们无条件就可以做的事情，既不是别人先做的，也不是有条件的（有条件就是要别人先做点什么的）。
2则是最后的组织结构调整，一定要本着“无我”的策略去做，就是如何才能对组织有利，而不是对自己或自己的部门有利。千万不要认为对组织有利的事情会伤害到自己的利益，那个总是基于组织利益考虑的人，最终一定会成为组织的最高管理者，只要组织的基本文化是健康的。（这个在日后还会有文章专门谈到））
举一个例子：世界上最持久的财富在哪里？
世界上财富出现过很多，但多数不持久，如果看中国人现在的财富，会发现多数都只有不超过50年的历史，或者说财富无法持续50年以上。原因是我们积累财富的思想是这样的：
1. 第一件事情，一定是我赚了一笔小钱。
2. 最后一件事情，一定是我赚了一笔大钱。
除了财富不持久，这件事情还导致中国富豪的犯罪率居高不下。
但如果去看看世界上更持久的财富，比如美国历届首富的财富，他们的财富多数持续了很多年。洛克菲勒基金会和卡耐基基金会都成立于100年前，现在的资产分别有33亿和14亿美元（这不是公司市值，而是由个人财富捐献组成的）。虽然这在现在看来不是非常可怕的数字，但却极少有相当数量的财富能持续如此长久的时间。
这些人（包括现在的比尔盖茨和巴菲特）积累财富的思想是这样的：
1. 第一件事情，一定是我为社会做出了一点小贡献。
2. 最后一件事情，一定是我为社会做出了巨大贡献。
这些思想，造就了无数的富豪的裸捐，也造就了无数的裸捐的富豪，这就是共振。
在一次来中国的访谈中比尔盖茨和巴菲特提到了中外财富观的差异，不过他们没有把他归结于民族、文化的差别，而是认为中国尚未发展到他们的状态。毕竟在中国，可以被“自由公平地创造和保有”的财富的历史，可能还不到30年（也可以认为到现在还没有），而美国已经有220年的历史了。我们对于如何让下一代幸福很有心得，但对如何让三代以后还幸福，则还没有机会有心得。
新方案
方案二
现在在能认清何为“短期”何为“长期”方法后重新梳理一遍
1. 头脑风暴，找到团队内部就能实施的方法/生态方法/组织结构方法。
2. 实施团队内部就能解决的方法，从中受益，直到其成果受到生态/组织结构的限制。
3. 把内部方法的收益和限制都展示给领导看。
4. 推动生态系统的变革
5. ……
6. 把生态系统实施的效果和限制都展示给领导看。
7. ……
8. 推动组织结构的变革
从团队内部能实施的方法到组织结构变革要多久？很难讲。
我个人的经历是需要0.5年了解和融入企业，1～2年证明自己的出发点和方法的正确，才可能赢得足够的支持来推动组织结构的变革，组织结构变革还需要1年才能基本稳定，到最后受益大约整个需要3年。
3年对很多人而言都觉得太长了，但30年里边改变10个企业并让其从中受益，又显得太多了（多，是因为3年其实很短）。
所以不要埋怨3年太长，而要“埋怨”之前没有启动共振“太晚”。
按微博上一个人的话说就是：任何时候开始，都比那些还没开始的人早。
回复1楼的话，摘录在这里：
昨天在一个QQ群里边聊天写的（略有改动以便连接起来）：
消极地看待世界，会发现自己是世界的制高点，但其他人及周边因素都制约世界的发展，最佳选择就是留在原地，等待世界变好。 但如果积极地看待世界，就会发现自己是世界的最低点，诸多有利因素环绕自己，而自己却无动于衷；最佳选择是找到一个最佳方向（虽然四周都比此地好，但是还是要挑选一个），立刻去做。 前天中午吃饭的时候，正好和我的程序员说到这个问题。 结论是：我的经历我所处的时代当前的行业环境，都无与伦比得好；如果日后失败，原因一定发生在自己身上。 这一切会导致我每天工作到晚上11点，而不是“坐等行业环境变得更加有利”。 神奇的是当我认为一切都顺利的时候，一切真的更顺利了。